第11-57号
平成11年5月31日
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第11-57号 |
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全日空は、このたび1999〜2002年度の「中期経営計画」を策定いたしました。
引き続き低迷する経済状況下、企業会計・金融制度の変革や競争激化が進み、 ますます厳しさを増す経営環境の中で、当社が真に強靭でグローバルなエアラインとして21世紀へ向け大きく 飛躍するためのビジョンとアクション・プランを具体的にまとめたのが「中期経営計画」です。 個々のアクション・プランのハードルは高く、実現には大きな痛みを伴いますが、 航空会社の存立基盤である安全運航の堅持を大前提に、グループの役員・社員が一丸となって不退転の決意で 「中期経営計画」を実行することにより、財務体質を抜本改革し、収益性を大幅に向上させ、 お客様と株主の皆様から期待と更なる信頼をお寄せ頂ける強靭な新生「全日空グループ」を構築します。 「中期経営計画」の詳細は、別紙をご参照ください。 I．経営の基本目標
II．経営の基本方針
III．全日空の経営目標（定量指標）
目標値：６％以上
目標値：１７％以上
*出典： 産業別財務データハンドブック（1998、日本開発銀行編） 運輸業： 東京、大阪、名古屋３証券取引所１部、２部上場会社 IV．経営改善計画の骨子（具体的方策）
１）全日空の経営体制のスリム化 本計画を円滑に実行するために組織体制の改革が必要であることから、 ４月より経営戦略会議を設置し、さらに６月の株主総会以降、常勤役員体制をスリム化（３１名→１９名） するなど意思決定の迅速化を図る体制といたしました。今後は、全日空の役員、 幹部社員に対してストックオプション制度等、会社の業績が報酬にリンクする制度の導入を検討いたします。 ２）全日空グループの経営体制改革 グループ企業において、意思決定の迅速化を図るため役員体制のスリム化を行います。 グループ企業間で重複する業務を徹底して洗い出し、全日空グループの経営資源を一元的に有効活用していきます。 これにより全日空グループの業務効率は大きく向上し、コストの大幅な削減を図ります。 設備投融資を圧縮するとともにコスト構造を抜本的に見直すことで収益力を高め、 計画期間内に資産総額で8％、実質負債残高を22％削減します（対98年度比、リース債務含む）。 １）設備投融資の圧縮 本計画期間中の航空機導入数を9機削減（19機 → 10機）することなどで、 設備投融資が内部資金を下回る規模（年平均840億円程度）に圧縮します。 ２）有利子負債の削減
「選択と集中」をキーワードに、国内線におけるエアーニッポンとの路線再編、 国際線での高需要路線の拡充と不採算路線からの撤退を進めるなど収益性の高い分野への 絞り込みと資源の集中投入をさらに積極的に進めます。なお、2002年度における生産規模 （座席キロ）は対98年度比95.8％（国内・国際計、自社運航のみ）となる計画です。
間接固定費を2002年度において約10％削減することなどにより、 収入の伸びがない中でも利益を生み出せる経営体質に改革します。 2002年度における経常収入は約150億円減少しますが、 経常費用についてはこれを大幅に上回る約620億円を削減する予定です（対98年度比）。
３） 人事・福利厚生制度の改革 ＜99年度において既に実施した施策＞
（社長・副社長：▲25％、専務取締役・常務取締役：▲20％、取締役：▲15％）
（ 地上職：▲18,000_28,000円／月、運航乗務職：▲43,000_68,000円／月）
徹底して経営改革を行い、連結収支と財務体質の改善を図ります。
全日空エンタプライズ（株）の社名を「全日空ホテルズ（株）」（仮称） に変更することも検討しつつ、名実ともに“全日空ホテルズチェーン”を統括する本部として再生させ、 機能の改革や業務センター化による間接部門の集約・効率化を推進します。併せて、 各ホテルの運営体制を「ＧＭ（総支配人）体制」に改め、重層構造の解消を図ります。 全日空は経営の最終責務を担いますが、業績一元管理のための新たな手法の導入等により運営成績の 向上をオペレーションサイドに求め、投下資本の回収を実現します。
抜本的再構築によりグループとして機能的な販売体制を構築し、競争力の向上と増収を目指します。
全日空ならびにグループ企業間で、高品質・低コスト体制を構築し、 お客様から満足と信頼を頂ける空港サービスの提供を行うとともに、競争力に優れた効率的な運営を目指します。 空港本部と空港支店に分散した機能と権限の整理・集約を行うことにより、 企画立案機能と現業機能の強化を図ります（1999年度より順次）。 フライトコントロールセンターを発展・強化して副社長直結の新組織を設立し、 運航関連部門間（運航・整備・客室・空港）の連携を強化するとともに運航に関する情報を 24時間体制で一元管理することで危機管理対応能力を高めます。またこれにより、 日常の運航品質を向上させるとともに、悪天候時などにおける迅速・的確な判断と 柔軟な運航支援業務を推進することでお客様に提供するサービスの基本品質 （安全性・快適性・定時性・利便性）を高めます（1999年度_）。 本年10月に世界最大規模の航空企業連合「スターアライアンス」 に正式加盟いたします。アライアンスを通じて世界で当社の知名度を飛躍的に向上させ、 マイレージサービスの充実、共同宣伝、戦略的セールス活動により、特にビジネス旅客を対象に増客、 増収を図ります。一方、コスト低減の観点から施設の共有化、共同調達、システムのリンケージなどを行い、 収入と費用両面から全日空の収益力の向上を目指します。 お客様のご期待にいち早くお応えし、ご満足いただけるエアラインを目指します。 基本品質（安全性・快適性・定時性・利便性）を一層向上させることに加え、予約、 チェック・イン、機内サービスから最終目的地到着に至るまで、お客様に提供する全てのサービスにおいて、 信頼と親しみをおよせ頂けるグローバルなエアラインを目指して「ＡＮＡブランド」の構築を行います。 以上
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【参考資料】
便数計画 注． 自社運航のみ
座席キロ 計画 注． 自社運航のみ
２．収支計画
運航機材数
計画期間内の導入／退役機材数
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