景気の低迷が長期化する中で、会計・金融制度改革に代表されるように、我が国の企業経営を取り巻く制度環境は大きく変化しようとしています。時を同じくして、我が国の航空業界においては新規航空会社の参入に伴う激烈な価格競争に象徴されるように、その経営環境はかつてない転換の時を迎えています。
このような状況の中、当社としては全日空グループ全体の経営について、収益力の向上と財務体質の改善に向けて抜本的なグループ経営の改革を推進することが喫緊の課題であると認識しています。
現在当社は、平成10年度より推進している「経営再建プラン」をさらに深化・加速させた具体的な計画の策定を行っております。経営改革の基本方針を迅速かつ機動的に決定し、これに基づく具体的計画を効果的に遂行するためには、経営改革に向けた組織体制を整えることが、まず第一に実施しなければならない重要な課題と考えます。
以上のことから今回、このための体制作りの一環として、6月の株主総会日以降、常勤役員の大幅な削減を行うことといたしました。これに先立ち、組織体制の見直しと、役員担当業務の変更による新たな体制を4月1日よりスタートさせることといたしました。概要は以下のとおりです。詳細は別紙を参照ください。
I.役員体制等の変更
役員体制のスリム化により、意思決定の迅速化を図ります。
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1.
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役員担当業務の変更（4月1日より6月株主総会日まで） |
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2.
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常勤役員体制のスリム化（31名⇒19名、6月株主総会日以降） |
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3.
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専務取締役を配置しないことによる重層構造の解消（6月株主総会日以降） |
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4.
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当社および関連会社における会長・相談役を配置しないことによる重層構造の解消
（6月株主総会日以降） |
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5.
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当社および関連会社における顧問の定年・任期制の導入 |
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6.
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役員報酬のさらなる減額
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II.経営戦略会議の設置
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取締役会を補佐するとの観点から、全日空グループ全体の経営基本政策の立案を行うとともに、「経営基本方針に基づく具体的経営の遂行」に関わる決定を迅速かつ機動的に行うことを目的として経営戦略会議を設置します。経営戦略会議は社長が議長を務め、社長の指名する少数の常任メンバー（7〜8名）で構成します。なお、「常務会」は廃止とします。
取締役候補者 略歴
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III.組織改革
主な新設組織は、以下のとおりです。
| 『社長室』： |
経営戦略の中枢部門として経営戦略会議を補佐し、強力なリーダーシップを取ってグループ全体の経営改革を推し進め収益力を向上させます。 |
| 『マーケティング室』： |
スターアライアンス加盟へ向けた体制の強化ならびに新生ＡＮＡブランド、サービス商品の企画開発を推進します。 |
| 『関連事業室』： |
社長室と密接に連携し、関連事業改革の具体的施策を迅速に実行します。 |
| 『財務部』： |
連結経営に重要な財務・会計の観点から、グループ全体の経営改善を推進します。 |
| 『BPR推進部： |
社内総務業務を集約し効率化を進めます。また、社長室、情報システム部と連携し間接業務の効率化・固定費の大幅な削減を推進する体制を整えます。
（BPR：Business Process Reengineering ＝ 業務の抜本改革） |
なお、「経営再建プラン」をさらに深化・加速させた具体的経営計画については、成案となり次第、発表する予定です。 |
